Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей - Джессика Ливингстон

Большинству программистов сложно указать, что именно они сделали в своей карьере. Людям известны имена всего пары десятков человек, занимающихся программированием. Например, мы знаем, что ядро Linux разработал Линус Торвальдс, но очень трудно оценить, что именно сделал средний программист, работающий в крупной компании. Возможно, он или она знает о своей роли в проекте, но со стороны – из‑за масштабности проекта вклад отдельного программиста кажется незначительным.

Мне хотелось, чтобы у каждого из наших сотрудников было профессиональное резюме. В конечном счете эта идея была ошибкой, потому что индустрия разработки программного обеспечения пошла другим путем. Клиентам оказались не нужны профессиональные программисты – им нужны дешевые программисты. Клиенты хотят, чтобы программисты пользовались неэффективными инструментами, такими как языки программирования C и Java. Лучше всего нанять программистов из далеких стран, например из Индии, и заплатить им как можно меньше. Однако, по моему мнению, такое пренебрежительное отношение со стороны бизнесменов объясняется тем, что программистов никогда не считали профессионалами. Видимо, потому, что программисты никогда по‑настоящему не заботились о качестве создаваемого продукта. Вы встречали таких программистов, которые интересовались бы у заказчика тем, правильно ли они выполняют поставленную задачу и понравится ли такой вариант пользователям? Вряд ли. Обычно программисты рассуждают так: «Не знаю. Мне все равно. Деньги платят, у меня есть рабочее место, и кондиционер работает. Пока начисляется зарплата, я совершенно счастлив».

Вот и не сто́ит удивляться тому, что зарплаты программистов постоянно снижаются до тех сумм, которые платят нелегальным эмигрантам в дешевых забегаловках. Ведь программистов совершенно не интересует качество программного продукта для конечных пользователей. Думаю, что поэтому многие бизнесмены и топ‑менеджеры размышляют в таком ключе: «Я устал от этих людей. Не хочу их видеть. С ними трудно работать. Они опаздывают, не выполняют своих обещаний, а в созданном ими программном продукте содержится масса ошибок, и это не нравится пользователям. Если не удастся наладить нормальное сотрудничество с этими людьми, то я от них просто избавлюсь. И найму программистов в Индии или Китае, чтобы они не трепали мне нервы. Глаза б мои на них не глядели». Вот почему программистов часто нанимают на стороне – бизнесмены их просто ненавидят.

Ливингстон. Вы лично руководили компанией, чтобы добиться ее максимальной эффективности, но при этом старались предоставить программистам как можно более широкий круг полномочий?

Гринспан. Так и было, но они не оценили этого. Вернее, первым сотрудникам нашей компании такая схема пришлась по душе, но тем, кто пришел позднее, не хотелось утруждаться. Когда венчурные капиталисты объявили, что работать можно до пяти вечера и не нужно писать никаких пояснений к выполненной работе, недавно принятые сотрудники с удовольствием отказались от значительной «лишней» нагрузки. «Нам не нравятся люди, вроде Филиппа и Джин, которые проверяют наш программный код и указывают на необходимость внесения изменений, чтобы сделать этот код более простым и понятным». Многие программисты были так рады избавиться от контроля и ограничений, что стремительно деградировали. Не все, но большинство. Мы создали компанию слишком быстро, и в результате половина сотрудников не успели перенять нашу корпоративную культуру.

Предвестники беды были. Согласно анализу McKinsey, которая считается одной из ведущих компаний мира в области управления бизнесом, никогда не следует увеличивать штат компании более чем на 25 процентов в год, в противном случае очень трудно прививать новичкам корпоративные ценности. Итак, если ваша компания расширяется быстрее, чем на 25 процентов в год, то следует задать себе вопрос: что такое вы знаете об управлении бизнесом, что не известно компании McKinsey?

Я по‑прежнему придерживаюсь мнения (и это нормально для образа мышления старого программиста на Lisp), что для выполнения проекта эффективнее задействовать двух действительно хороших программистов и мощный набор инструментов программирования. Это намного правильнее, чем привлекать к проекту двадцать специалистов среднего уровня с их неэффективными средствами разработки. Компания ArsDigita наглядно доказала справедливость этого утверждения. Нам удавалось завершать проекты приблизительно в пять раз быстрее и, вероятно, в десять или двадцать раз дешевле, чем в компаниях, использующих другие средства и методы работы.

При этом и с заказчика мы брали значительно меньшие суммы за выполнение проектов. Сотрудничать с нами было очень выгодно. Заказчики платили лишь десятую часть той суммы, на которую был бы выписан счет компаний IBM Global Services или Broadvision. Тем не менее у ArsDigita был очень высокий уровень доходности, поскольку мы тратили на выполнение проектов меньше половины денег, выплачиваемых клиентами.

Ливингстон. Значит, ваши дела шли хорошо, у вас были прекрасные сотрудники, компания получала высокую прибыль. Почему же вы решили привлечь средства венчурных капиталистов?

Гринспан. Была одна сложность. Практически невозможно было нанять грамотных менеджеров. Вот почему мы попали в лапы венчурных финансистов.

Почему начинающей компании так сложно нанять хороших менеджеров и управляющий персонал? Недавно Microsoft приняла сорокалетнего Кевина Тернера на должность главного операционного директора. До этого он выполнял обязанности директора по информационным технологиям в компании Wal‑Mart. Кевин Тернер получил диплом бакалавра делового администрирования в Восточно‑Центральном университете города Ада, штат Оклахома. По‑моему, Microsoft сделала очень правильный выбор. (Прошу отметить тех, кто получает образование в более престижных университетах: хотя Кевин не учился в университете Лиги Плюща, он очень эффективный управленец.) Компания Microsoft обладает такими финансовыми возможностями, что ей под силу нанять любого специалиста в мире. И она выбрала Кевина Тернера. Вашей компании тоже необходим действительно хороший топ‑менеджер. Ведь может оказаться, что управлять ею сложнее, чем управлять Microsoft, потому что Microsoft имеет на счетах 40 млрд долл., и она способна покрыть потери из‑за ошибок менеджмента, с которыми ваша компания никогда не справится. Вам действительно нужен высококвалифицированный менеджер.

Однако предприниматели очень любят свои компании и никогда не задают себе вопрос о том, почему тот или иной менеджер хочет работать на его компанию. У вашей компании не так много ресурсов, которыми можно управлять. Тот же человек мог бы работать на Microsoft, распоряжаясь десятками тысяч сотрудников и миллионами долларов для воплощения интереснейших проектов. Почему этот человек пришел работать в компанию с такими ограниченными трудовыми и финансовыми ресурсами? Нельзя просто дать объявление о том, что небольшой компании с годовым доходом 15 млн долл. требуется топ‑менеджер. В этом случае вы обязательно привлечете людей, которые не смогли получить работу в General Electric.

У нас возникли сложности с выбором управляющего персонала, поскольку те немногие специалисты в области управления бизнесом, которые хотели работать в стартапе, были очарованы магией венчурного капитала. И они говорили, что не хотят работать «без поддержки венчурной компании Kleiner Perkins».

Мы обратились за помощью в рекрутинговое агентство, но его представитель честно мне признался, что не сможет найти для нас главного операционного директора (COO), поскольку специалист, способный справиться с этой работой на вашем уровне, сам захочет быть генеральным директором (CEO). И тогда я подумал, что это не нормально. «Как посторонний человек может работать генеральным директором нашей компании? Он ведь не знает ни нашего бизнеса, ни наших клиентов». Сейчас я понимаю, что это была здравая мысль. Посмотрите на Microsoft. Потребовалось двадцать лет, чтобы Билл Гейтс передал бразды правления Стиву Балмеру. То есть Стиву Балмеру потребовалось двадцать лет учебы, чтобы получить должность генерального директора. Джек Уэлч тоже проработал в компании GE двадцать лет, прежде чем стал ее генеральным директором. За исключением отдельных случаев мне кажется, что во главе небольших слабых компаний нельзя просто ставить обычного менеджера, поскольку часто это приводит к плачевным результатам.

В сложившихся обстоятельствах у нас не было возможности нанять первоклассных специалистов в области управления бизнесом. За такими людьми «охотилось» слишком много стабильных компаний с солидными активами. Нам пришлось искать менеджеров не самой высокой квалификации. Да, мы действительно приняли на работу великолепных программистов, поскольку у нас уже работали отличные программисты, что привлекало в коллектив новых талантливых коллег по цеху. Однако это не касалось менеджеров и руководителей. Наша компания не могла сравниться с GE или Microsoft, куда резонно стремились устроиться высококвалифицированные топ‑менеджеры.